Unternehmen sollten versuchen, im Umgang mit ihren Lieferanten zusammenzuarbeiten – nicht Zwang

Sowohl unter Managern als auch unter Wissenschaftlern besteht ein wachsender Konsens darüber, dass Unternehmen mit ihren Lieferanten zusammenarbeiten müssen, um ihre soziale und ökologische Leistung zu verbessern. Diese Erwartungen haben auch aufgrund von Skandalen wie der Rana Plaza-Katastrophe in Bangladesch zugenommen, bei der über 1.100 Arbeiter starben, nachdem eine Fabrik zusammengebrochen war. Die Tragödie hob die prekären Arbeits- und Lebensbedingungen von Textilarbeitern hervor, die Kleidung für bekannte Marken wie Benetton herstellen.

Nachhaltigkeitsanstrengungen in der Lieferkette dienen nicht nur dazu, PR-Skandale zu verhindern. Sie können auch weitreichende positive Auswirkungen haben, da viele tausend Unternehmen die Lieferketten von Unternehmen bilden. Unternehmenskäufer haben häufig einen erheblichen Einfluss auf Lieferanten, sodass sie Lieferanten motivieren und befähigen oder sogar zwingen können, ihre Leistung in Bezug auf Menschenrechte und Umweltbelange zu verbessern.

Manager von Lieferketten von Unternehmen stehen jedoch vor schwierigen Fragen und unterschiedlichen Vorschriften, wie dies zu tun ist.

Einerseits gibt es Empfehlungen, dass Manager Lieferanten dazu zwingen sollten, bestimmte Sozial- und Umweltstandards wie Arbeitsbedingungen oder Verschmutzungsgrenzwerte einzuhalten. Dies kann durch Selbsteinschätzungen der Lieferanten, durch interne Prüfer oder durch externe Prüfer überprüft werden. Wenn ein Lieferant nicht einhält, kann er mit Strafen rechnen – oder sogar seine Verträge verlieren. Einige argumentieren, dass solche Zwangssysteme die notwendigen Anreize für Lieferanten schaffen, ihre Leistung in sozialen und ökologischen Fragen zu verbessern.

Auf der anderen Seite wird den Managern empfohlen, einen kooperativeren Ansatz mit Lieferanten zu verfolgen. Dies soll gemeinsames Lernen in der Lieferkette und eine bessere Reaktionsfähigkeit auf unterschiedliche Kontexte und Umstände ermöglichen.

Diejenigen, die einen kollaborativeren Ansatz unterstützen, weisen darauf hin, dass Zwangssysteme die Lieferanten dazu bringen, so wenig wie möglich zu tun, um die Compliance-Anforderungen zu erfüllen oder sogar zu betrügen. Ein Zwangsansatz kann eine Checkbox-Mentalität fördern und das Lernen und die Innovation behindern.

In unserer kürzlich veröffentlichten Forschung haben wir uns mit diesen gegensätzlichen Ansätzen befasst. Wir haben ein Experiment durchgeführt, um einen „Zwangs“ -Ansatz zu vergleichen, der sich auf die Einhaltung der vorgeschriebenen Umweltstandards konzentriert, und einen „Ermöglichungs“ -Ansatz, der sich auf die Zusammenarbeit konzentriert.

Wir stellten fest, dass der Enabling-Ansatz eher zu Einstellungen bei Lieferanten führt, die dem Lernen förderlich sind. Dies legt nahe, dass Unternehmensmanager einen befähigenden Ansatz in ihre Bemühungen einbeziehen sollten, die soziale und ökologische Leistung der Lieferanten zu steigern.

Das Experiment

Unser erster Schritt bestand darin, Hypothesen darüber zu entwickeln, wie unterschiedliche Ansätze das Lieferantenengagement in Nachhaltigkeitsfragen beeinflussen können. Zu diesem Zweck haben wir auf einflussreichen früheren Arbeiten an zwei Arten von Verwaltungssystemen aufgebaut. „Zwangssysteme“ konzentrieren sich auf die Einhaltung spezifizierter Anforderungen. “Enabling” -Systeme legen Wert auf Lernen, Flexibilität und Zusammenarbeit.

Unsere Hypothesen konzentrierten sich darauf, wie diese Systeme die Einstellung der Lieferantenmanager zum Verwaltungssystem, zu Nachhaltigkeitszielen und zu ihrer Beziehung zum Unternehmen beeinflussten. Wir haben uns auf Einstellungen konzentriert, weil sie dazu neigen, engagiertes Verhalten in Organisationen zu formen.

Diese Hypothesen haben wir dann in einem Experiment in einer großen südafrikanischen Versicherungsgesellschaft getestet. Ein experimentelles Forschungsdesign kann dabei helfen, einige der methodischen Einschränkungen von Querschnittsstudien anzugehen, in denen verschiedene Unternehmen und Kontexte verglichen werden.

Das von uns ausgewählte Unternehmen unternahm neue Anstrengungen, um die Nachhaltigkeitsleistung seiner Lieferanten zu verbessern. Der Fokus lag auf über 1.000 Karosseriereparaturdienstleistern. Diese Lieferanten hatten wichtige Herausforderungen in Bezug auf die Nachhaltigkeit, beispielsweise in Bezug auf Luft- und Wasserverschmutzung durch Farbspritzen oder die Entsorgung oder das Recycling alter Autoteile wie Stoßstangen.

Wir haben 900 Lieferanten zur Teilnahme an dem Experiment eingeladen und schließlich eine Stichprobe von 113 Lieferanten den gesamten Prozess durchlaufen lassen.

Wir haben die Lieferanten in drei Gruppen unterteilt, einschließlich einer Kontrollgruppe. Alle Lieferanten wurden gebeten, eine Basiserhebung durchzuführen, um ihre Einstellungen zu messen.

Eine Gruppe wurde gebeten, auf eine Reihe weiterer offener Fragen zu antworten, die einen „aktivierenden“ Ansatz darstellten. In diesen Fragen wurde untersucht, wie die Lieferanten Nachhaltigkeitsfragen angehen wollten und wie sie in diesem Prozess unterstützt werden könnten. Eine der Fragen lautete beispielsweise: „Gibt es Möglichkeiten, wie Ihr Unternehmen feste und flüssige Abfälle umweltverträglicher entsorgen kann?“

Die Fragen sollten das Interesse des Unternehmens an einer Zusammenarbeit mit Lieferanten im Hinblick auf gemeinsame Umweltziele vermitteln.

Eine andere Gruppe erhielt eine gezieltere und restriktivere Reihe von Fragen, einschließlich Anfragen nach spezifischen quantitativen Daten. Dies war der „Zwangs“ -Ansatz. Eine der Fragen war beispielsweise: „Welchen Umweltschutz hat Ihr Unternehmen für seine Spritzkabinen implementiert?“ Die Befragten mussten aus drei Antwortoptionen wählen.

Drei Monate später wurden alle Befragten gebeten, eine Nachuntersuchung durchzuführen, um festzustellen, wie sich ihre Einstellungen während des Prozesses geändert hatten.

Die Stärken eines befähigenden Ansatzes

Unsere Ergebnisse bestätigten, dass ein „Enabling“ -Ansatz die positive Einstellung der Lieferanten zu den Unternehmensanstrengungen zur Verbesserung der Nachhaltigkeitsleistung der Lieferkette förderte. Lieferanten, die die „Enabling“ -Behandlung erhielten, waren der Ansicht, dass das Verwaltungssystem in der Lieferkette das Lernen unterstützte. Die Behandlung stärkte auch ihre Ansicht, dass Nachhaltigkeitsziele für das Unternehmen wichtig sind.

Im Gegensatz dazu hat der „Zwangs“ -Ansatz keine so positiven Einstellungen hervorgebracht. Stattdessen untergrub es die Überzeugung einiger Lieferanten, dass sie Probleme mit dem Unternehmen ansprechen und diskutieren könnten.

Die Implikation für Manager ist, dass sie vorsichtig sein sollten, wenn sie einen zu „erzwungenen“ Ansatz wählen. Dies kann die Einstellungen verschärfen und die Bereitschaft und Fähigkeit der Lieferanten verringern, Informationen zu lernen und mit ihren Partnern zu teilen.

Dies bedeutet nicht, dass Leistungsstandards und Überwachung nicht in Supply-Chain-Strategien enthalten sein sollten. Diese Art von Compliance-orientierten Elementen sollte jedoch mit Bemühungen kombiniert werden, die die Bereitschaft signalisieren, mit Lieferanten bei der Suche nach nachhaltigen Lösungen zusammenzuarbeiten.

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